Модель, учитывающая «зрелость исполнителей. Курсовая работа: Конфликт как источник профессиональной зрелости коллектива Приемлемый уровень зрелости подчиненных
Стиль руководства -- способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.
Существуют четыре вида моделей организационного поведения:
Авторитарная модель - данный подход обуславливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом. Внимание к работнику как к человеку отсутствует, его заставляют работать при помощи унижений и угроз. Работники ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника, власть которого почти абсолютна. Эта модель не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, хотя работник и хотел бы иногда высказаться. Отсутствие «права голоса» вызывает порой чувство неуверенности, разочарования, агрессии по отношению к менеджменту. Принципиально слабой стороной модели являются высокие темпы износа людей.
Модель опеки - ставит своей целью развитие у работников чувства удовлетворенности трудом и ощущения безопасности для того, чтобы снизить уровень агрессии и повысить качество трудовой жизни (основа утверждения авторитета - патернализм). Усилия руководства направлены на обеспечение выплаты заработной платы и предоставления льгот работникам.. Эффективность модели опеки лишь не на много превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе. Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Физические потребности работников удовлетворены, в качестве основного мотивирующего фактора рассматривается потребность в безопасности. Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. (По мере уменьшения личной зависимости работника от руководителя возрастает подчиненность организации).
Поддерживающая модель - базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Ренсиса Лайкерта, который предполагает, что управление и другие организационные процессы вызывают и помогают сохранить чувство собственного уважения и значимости у работников. Данная модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту сотрудников и использованию их способностей в интересах организации. Организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник. Большое значение имеет изучение мотивов поведения работника и понимание групповой динамики в контексте поддерживающего управления. Модель способствует оздоровлению морально-психологического климата и формированию теплой атмосферы в коллективе.
Коллегиальная модель - успех этой модели определяется возможностью формирования у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они как бы принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям. Управление ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работников на такую ситуацию - чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.
Опираясь на ситуационную модель Херси - Бланчарда, можно выявить четыре группы объединения в них людей, и в зависимости от этого подобрать правильную модель организационного поведения, а также выбрать правильные источники власть для руководителя, что поможет ему успешно сплотить коллектив, и добиться от него максимум эффективности.
1. Неспособная и не желающая работать группа. Состав группы обычно различен по половозрастным признакам, включает в себя малоквалифицированных работников с явной установкой на низкое исполнение. Эффективность группы весьма низкая. Тип власти в группе - охлократический. Организовать работу такой группы способен только авторитарный руководитель путем указаний. Руководителю требуется: проводить ясные и частые инструктажи, предельно четко разъяснять стандарты и требования; развивать технические навыки персонала; контролировать выполнение работы особо тщательно, немедленно реагировать на выполнение работы (как правильное, так и неправильное); развивать чувство гордости за хорошо выполненную работу.
2. Восприимчивая, но неспособная работать группа объединяет лиц достаточно трудолюбивых и исполнительных, однако не обладающих требуемыми квалификациями и навыками и не способных обеспечить требуемое качество и производительность. Задача руководителя заключается в развитии внутренней коммуникации, выявлении членов коллектива, на которых можно положиться, определении целевых задач и распределении работ. Особое внимание следует уделять развитию навыков, инструктированию, вознаграждению за хорошую работу.
3. Восприимчивая и частично способная работать группа. Группа лиц, обладающих определенными базовыми навыками и способных обеспечить средний уровень качества и производительности. Руководителю следует привлекать людей к участию в управлении. Тип власти - в основном демократический. Руководитель также должен: сконцентрироваться на моральном состоянии коллектива; уменьшить количество прямых указаний, учить людей самих решать текущие задачи; поощрять вклад в работу и инициативу; больше консультировать, чем инструктировать; сокращать непосредственный контроль, развивать самоконтроль (внутренний контроль).
4. Полностью способная и желающая выполнять работу группа. Имеет наивысший уровень квалификации, навыков, качества и производительности. Люди, входящие в группу, обладают позитивным и ответственным отношением к работе и организации. В группе хороший психологический климат и крепкий моральный дух. Преобладает демократический или либеральный стиль руководства. Руководитель обязан передавать часть своих полномочий и активно подключать членов группы к принятию решений. Контроль - полностью внутренний. Вознаграждение в основном за результат и качество труда.
· Характеристика понятия «коллектив»
· Показатели уровня зрелости коллектива
· Функции и структура коллектива
· Морально-психологический климат коллектива
· Социальные слои коллектива
Деловое общение - это, прежде всего, общение между сотрудниками в рамках одного коллектива фирмы, предприятия, организации. И процесс общения, и его результаты во многом зависят от тех человеческих отношений, того морально-психологического климата, который устанавливается в коллективе. На эти взаимоотношения можно влиять, оптимизировать их, формируя в коллективе атмосферу, наиболее благоприятную для достижения успешных результатов. Но для этого необходимо, прежде всего, знать, что представляет собой коллектив, какова его структура, функции и закономерности взаимоотношений, складывающихся между сотрудниками, а также между руководителем и подчиненными.
Коллектив - это группа людей, объединенная общими целями и близкими мотивами совместной деятельности, лежащими в русле общественных интересов (например, в сфере производства, бизнеса, образования и т. д.).
Каждый коллектив, независимо от характера своей деятельности, выполняет следующие функции:
- осуществление определенного вида труда - производительного, предпринимательского, учебного и др. (производственная функция);
- включение личности через труд в жизнь общества (социальная функция);
Формирование у личности качеств, необходимых для данного вида деятельности и для общества в целом (воспитательная функция).
Коллектив – это высшая стадия развития группы. Ее отличительными признаками являются:
· наличие общей и общественно-значимой цели совместной деятельности;
· личностная значимость общей цели для всех членов группы;
· наличие особой структуры отношений между членами группы, которая опосредуется содержанием совместной деятельности, ее ценностями, принципами, целями и задачами.
Уровень зрелости коллектива определяется как способность группы ставить актуальные и реалистичные общие цели, соответствующие индивидуальным целям каждого члена коллектива, строить и в случае необходимости изменять структуру взаимоотношений и взаимодействий для достижения поставленных целей с максимальной эффективностью.
В качестве основных показателей уровня зрелости коллектива чаще всего называют следующие:
· сплоченность коллектива (совпадение оценок и установок членов группы по отношению к существенным сторонам совместной целенаправленной деятельности);
· организованность коллектива (способность создавать и сохранять устойчивой свою структуру в ситуациях неопределенности, сочетая разнообразие мнений и форм инициативного поведения с единством действий его участников);
· направленность коллектива (социальная значимость поставленных целей, мотивов деятельности, ценностных ориентаций и норм);
· эмоциональная идентичность (способность группы к сопереживанию с любым ее членом);
· сработанность коллектива (максимально возможная продуктивность совместной деятельности при минимальных эмоционально-энергетических затратах на взаимодействие, сопровождающаяся высокой субъективной удовлетворенностью);
· интеллектуальная коммуникативность (способность создавать оптимальные пути взаимоинформирования в определении общих позиций, суждений, принятии групповых решений).
Согласно современным научным представлениям, структура отношений в любом коллективе является многоуровневой.
Первый уровень – это формальные, регламентированные отношения. Характер взаимоотношений на этом уровне обусловлен
а) разделением труда между членами группы, их официальными обязанностями и правами;
б) особенностями производственного процесса;
в) административно-правовой регламентацией, зафиксированной в официальных положениях, инструкциях, приказах и прочих нормативных актах.
Второй уровень – это отношения членов коллектива к реализуемой производственной цели, мотивация их трудовой деятельности, ее социальный и личностный смысл для каждого работника.
Третий уровень – это межличностные отношения, опосредованные содержанием производственного процесса, его целями, задачами, принятыми в коллективе принципами и ценностными ориентациями, «неписанными» нравственными требованиями и традициями.
Четвертый уровень – это межличностные отношения, не связанные с содержанием совместной деятельности, основанные на личной симпатии или антипатии, уважении или неуважении и т.д.
Важно уделять должное внимание развитию и укреплению всех уровней отношений. Но при этом следует помнить, что первые три уровня обладают потенциальной центростремительной силой и их укрепление способствует сплочению коллектива и повышению эффективности его деятельности. А четвертый уровень отношений несет в себе центробежный заряд, и если акцент делается именно на его развитии (например, посредством корпоративных вечеринок, неформального общения и т.д.), это может привести к ослаблению, видоизменению, а иногда и разрыву отношений на первых трех уровнях. И тогда нарушения трудовой дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей, круговая порука и т.п. становятся нормой жизни трудового коллектива (ведь «мы все свои люди»), а дело страдает.
Иными словами, можно утверждать, что первые три уровня характеризуют формальную (официальную) структуру группы, а четвертый -- неформальную (неофициальную).
Формальная структура группы отражает официальное распределение между членами коллектива служебных ролей. Это распределение обусловлено технологией производства или должностным положением работников. Четкое определение служебных функций работников повышает их персональную ответственность, обеспечивая тем самым успех всего предприятия в целом.
При этом, кроме ролей, определяемых штатным расписанием, существуют еще и роли, связанные с самим процессом производства, его потребностями в различных видах деятельности. Работников, которые берут на себя эти роли, условно классифицируют следующим образом:
· "генераторы идей", обладающие нестандартным, творческим мышлением;
· исполнители, обладающие репродуктивным складом ума и являющиеся добросовестными исполнителями чужих идей и задумок;
· эксперты, способные спрогнозировать и просчитать, как будет "работать" предлагаемая идея - ее плюсы и минусы, возможные последствия;
· критики, люди с особым, критичным складом ума, зачастую не способные к продуктивной деятельности, но зато выявляющие те негативные моменты и "узкие места" в производственном процессе, которые остальными работниками не замечаются;
· "шуты гороховые" (условно-шутливое название) - некоторыми руководителями признается необходимость иметь в коллективе людей легких, необидчивых, контактных, способных поднять настроение или разрядить конфликтную обстановку в коллективе.
Руководитель выявляет, к какому типу относится тот или иной работник и, соответственно, определяет его место в коллективе. Непродуктивно и невыгодно, например, использовать "генератора идей" на исполнительской работе и наоборот, бесполезно упрекать "критика" - мол, критиковать всегда легче, а ты попробуй, сделай сам и т.д.
Система служебных и общественных функций работников (формальная структура) является той основой, на которой складывается неформальная структура группы.
Неформальная структура представляет собой совокупность психологических связей и отношений, складывающихся между людьми, непосредственно контактирующими друг с другом в процессе выполнения ими производственных функций. Эти отношения менее устойчивы, чем служебные, поскольку возникают они на основе личного, субъективного восприятия людьми друг друга. Однако для самих людей, членов коллектива, они имеют большое значение и оказывают на них сильное психологическое воздействие Дело в том, что в зависимости от характера неформальных отношений в коллективе складывается тот или иной морально-психологический климат (или микроклимат).
Морально-психологический климат коллектива определяет отношение людей к выполняемой работе, а также отношение их друг к другу. Это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их взаимоотношений, симпатий или антипатий, разности характеров, склонностей и интересов. Психологи утверждают, что в атмосферу коллектива каждый вносит свое, а общий воздух вдыхают все. Действительно, от каждого сотрудника в значительной степени зависит характер и состояние психологического климата всего коллектива..
Психологический климат группы может быть разным: доброжелательным и недоброжелательным, устойчивым и менее устойчивым, положительным и отрицательным, здоровым и нездоровым.
Положительный, устойчивый, здоровый и доброжелательный микроклимат в коллективе создает у людей ощущение "психологического комфорта", благополучия, способствует сохранению жизненного оптимизма, рождает чувство удовлетворения от своей работы.
Морально-психологический климат существует на двух уровнях – на уровне всего учреждения или предприятия и на уровне малой группы людей, непосредственно и постоянно соприкасающихся в процессе работы. Важен и тот и другой уровень, но каждый по-своему. Например, неблагополучие, существующее в «большом» коллективе, до определенной степени можно компенсировать хорошим, дружеским климатом в микроколлективе. Но вряд ли в этом случае люди станут проявлять особую активность на уровне всего коллектива – на производственных собраниях, на общественной работе, в культурно-массовых мероприятиях.
Морально психологический климат любого коллектива определяется несколькими параметрами, среди которых особую роль играют следующие:
1. стиль руководства , который определяется соотношением демократизма и авторитаризма;
2. стиль отношений в группе, который колеблется от максимально личностно насыщенного до предельно обезличенного, формального, сухого, бюрократического. Здесь также важна мера, т.к. на одних улыбках и личных связях работу строить нельзя. Слишком многое в этом случае начинает зависеть от личных симпатий и антипатий, понижается общий уровень организованности и дисциплины, падает значение необходимых в любом деле формальных моментов;
3. степень личной независимости , т.е. широта сферы, в пределах которой работник имеет возможность действовать и принимать решения самостоятельно;
4. помощь и доброжелательность в отношениях ;
5. степень толерантности , терпимости к различным точкам зрения и мнениям по вопросам служебного, а тем более непроизводственного характера;
6. реально применяемая шкала поощрений и наказаний , ее гибкость и справедливость, позитивное влияние на мотивационную сферу членов коллектива. Для человека очень важно не только то, сколько он сделал и сколько он получил, но и сознание справедливости оценки его вклада в общее дело в сопоставлении с вкладом и «воздаянием» коллег по работе.
Морально-психологическая общность коллектива как раз и обеспечивает ту слаженность и сплоченность, которые характеризуют работоспособный и творческий коллектив. Проявляются они на трех уровнях :
- как единство целей ;
- как общность ценностей ;
- как эмоциональная общность , в основе которой лежат личные симпатии и предпочтения.
Неформальная структура группы может быть рассмотрена по нескольким основаниям.
Бизнес развивается семимильными шагами, если каждый, кто причастен к этому бизнесу, максимально вкладывает силы в его продвижение. Причем, речь идет обо всех категориях человеческих ресурсов: топ-менеджмент, линейное руководство, специалисты и рабочие или рядовые сотрудники. На эффективность работы каждого отдельного сотрудника влияет множество факторов и мотивов.
Остановимся на одном из главнейших условий, которым буквально пронизан любой бизнес, а именно, на управлении руководителя работой своих подчиненных.
Различают четыре уровня развития подчиненных, которые именуют зрелостью сотрудника (теория Пола Герси и Кеннет Бланшар). В зависимости от ступеньки, на которой находится зрелость подчиненного, непосредственный руководитель и должен выбирать метод управления его деятельностью. Кто-то из руководителей бизнеса может считать этот вопрос не стоящим внимания. Но, увы, подчиненный на разных этапах своей зрелости склонен эффективно внимать только соответствующему методу постановки задач.
Рассмотрим уровни зрелости сотрудника в соответствии с наиболее приемлемым методом управления деятельностью подчиненного на этом этапе.
1) Низкий уровень. Подчиненный еще мало знает и умеет, чтобы эффективно включиться в работу. Причиной может быть, как недостаток знаний и умений в данном виде деятельности, так и неуверенность в своих силах. Чаще всего, в эту категорию сотрудников попадают новички. Разумеется, они нуждаются в четких и последовательных инструкциях, указаниях и распоряжениях.
2) Относительно низкий уровень. Когда сотрудник уже жаждет выполнять задание самостоятельно, или готов рискнуть и взять полную ответственность за порученное дело, а опыта все-таки маловато, уровень такого сотрудника еще нельзя назвать достаточно высоким, но инициативность следует поддержать. Поддержка на этом этапе должна сочетать и одобрение правильных действий, и подсказки в затруднительных для подчиненного ситуациях.
3) Относительно высокий уровень. С приобретением опыта сотрудник либо с готовностью берет ответственность за выполнение задач, которые ему делегируют, либо избегает этой ответственности. При нежелании проявлять активность в достижении целей бизнеса подчиненный неминуемо попадает в категорию условно зрелых сотрудников. Если опыт такого сотрудника имеет ценность для развития бизнеса, руководство использует из своего запаса метод управления, называемый вовлечением. Никакое инструктирование на данном этапе не допустимо. Руководитель может заинтересовать подчиненного, «зажечь» своей идеей так, что опытный сотрудник с энтузиазмом возьмется за дело.
4) Высокий уровень. Подчиненные, характеризующиеся высоким уровнем зрелости, умеют и желают быть ответственными за выполнение сложных, значимых для бизнеса задач. Главное для руководителя бизнеса – не упустить и не проигнорировать эту готовность. Убедившись в надежности сотрудника, непосредственный руководитель может смело делегировать ему выполнение особо важных дел.
Эти конфликты начинаются как деловые , но быстро перерастают в эмоциональные . Они скорее разрушительные, потому что ликвидируется сама система «оппонент-оппонент» (руководительв подавляющем большинстве случаев «всегда прав»), кроме того немало нынешних руководителей не обладают достаточными опытом и умениями в работе с персоналом, профессиональные союзы и законодательство слабо защищают права работника.
С точки зрения обсуждаемой проблемы важным является то, что некоторые руководители считают, что существует некий универсальный стиль, пригодный для любой ситуации, или постоянно придерживаются только одного, пусть даже самого прогрессивного стиля. Это неизбежно приводит к вертикальным конфликтам . Эффективный руководитель должен умело применять различные стили, но они всегда должны быть адекватными ситуации и состоянию управляемого им коллектива. Там, где следует действовать быстро и жестко, например, в экстремальных управленческих ситуациях, не следует устраивать совещания, чтобы «опереться на коллектив». В ситуациях хорошо контролируемых и прогнозируемых можно даже передать часть своих управленческих функций, это будет воспринято как доверие .
В психологических исследованиях было показано, что длительное применение только одного стиля руководства приводит к профессиональной деформации личности руководителя, развитию отрицательных черт характера, стереотипов восприятия и деятельности, которые отрицательно сказываются на результативности деятельности и морально-психологическом климате.
Особым случаем, приводящим к сильным эмоциональным трудноразрешимым конфликтам, является стиль руководства, называемый псевдоавторитетом . К сожалению, псевдоавторитет весьма распространен и очень живуч. Психологическая сущность его своеобразна. Каждый руководитель имеет естественное стремление к созданию некой социальной дистанции с управляемым коллективом, которая является следствием имеющихся преимуществ, сильных качеств, которые и обусловливают результативность деятельности. Эта дистанция упрощает управление, стабилизирует отношения - персонал не подвергает сомнению принятые руководителем решения, стремится быстро и точно их выполнить, с уважением относится к руководителю, находится под влиянием его авторитета. Если же эта дистанция уменьшается или исчезает, руководить становится намного сложнее , так как у персонала формируется иное отношение к руководителю («он такой, как все, поэтому...»). Поэтому руководители стремятся создать такую дистанцию. Но как? В принципе существуют два пути.
1. Первый - за счет опережающего личностно-профессионального роста. В этом случае и формируется авторитет.
2. Второй, когда руководитель сам «не растет», - за счет давления, барьеров и ограничений личностно-профессионального роста коллектива (буквально - «держать и не пущать» ). Это и есть псевдоавторитет.
Сложность проблемы состоит еще и в том, что немало таких руководителей действительно в прошлом имели серьезные заслуги, но потом остановились в своем росте, а социальную дистанцию, которая их устраивала, решили во что бы то ни стало сохранить.
· резонерство, демагогия - яркая фразеология создает видимость значимости и масштабности деятельности;
· скептицизм - он воспринимается часто как проявление высокого интеллекта, «умения видеть то, что недоступно другим»;
· заострение внимания на мелочах - такие руководители даже из малейшей ошибки подчиненных способны создать образ катастрофы, которую именно они предотвратили;
· натиск - «быстрое реагирование» без серьезной подготовки, представляется как умение предвосхищать ситуацию, «держать руку на пульсе»;
· грубость и жесткость - преподносятся как строгость;
· создание атмосферы страха - «начальника надо бояться, иначе не будет дисциплины».
Самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей
П. Хейрси и К. Бланшар в рамках своей «Теории жизненного цикла» определили такое понятие как зрелость рабочей группы:
«Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить».
Что такое "зрелость"
Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. В зависимости от выполняемой задачи, отдельные люди и группы проявляют разный уровень зрелости. Оценка этой зрелости возможна через стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а так же уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.
После завершения процессов формирования группа приступает к конструктивному решению поставленных перед ней задач. Ее эффективность определяется степенью зрелости рабочей группы, которая представляет собой соотношение между потребностью группы как целого в помощи и потребностью в психологической поддержке.
«Помощь» здесь понимается как предоставление конкретных указаний, планов, ресурсов, контроля в достижении цели.
Четыре степени зрелости группы
Начальный . На этом уровне зрелости группа испытывает высокую потребность в помощи и меньшую потребность в психологической поддержке. Члены такой группы не имеют достаточных способностей и возможностей для выполнения поставленной задачи, но мотивированы на ее выполнение. Условно такой стиль лидерства можно назвать "Давать указания".
Низкий. На втором уровне зрелости группа сохраняет высокую потребность в помощи, но приобретает также и высокую потребность в психологической поддержке.
Участники группы уже имеют некоторые способности, но еще не обладают всей полнотой знаний и навыков для выполнения задачи. Кроме того, им требуется определенная дополнительная мотивация для обретения и поддержания уверенности в себе.
Средний. Средний уровень зрелости группы предполагает уменьшение потребности в реальной помощи и высокую потребность в психологической поддержке. Участники группы приобрели к этому моменту необходимые способности, знания и навыки для решения задачи. Они нуждаются в собственно мотивационной поддержке и укреплении уверенности в своих силах.
Высокий. Высокая степень зрелости характеризует группу, имеющую одинаково низкую потребность как в посторонней помощи, так и в отдельной психологической поддержке для достижения целей. Участники группы на этом этапе могут и хотят нести ответственность за действия группы, они обладают всеми способностями и возможностями для достижения поставленных целей и уверены в способности группы этих целей достичь.
Постановка новых задач, изменение численного или персонального состава группы, структурные изменения в организации, освоение новых технологических процессов приводит к неизбежному снижению степени зрелости рабочей группы - минимум на один уровень.
Чем масштабнее изменения, тем резче может быть это снижение.
Поведение лидера
На каждом из уровней зрелости рабочей группы целесообразно использовать соответствующие стили руководства и каналы влияния на групповые процессы. Руководитель, зная степень зрелости своей рабочей группы, имеет возможность эффективно задействовать собственный управленческий потенциал.
Самый эффективный стиль лидерства зависит от зрелости исполнителя .
Поведение лидера в модели Херси/Бланшара рассматривается как соотношение ориентации на отношения и ориентации на задачу.
Ориентация на задачу предполагает степень, в которой руководитель участвует в определении рабочих ролей в группе. Он полностью определяет действия своих подчиненных: что, как, когда и где следует делать. Руководитель ставит цели, организует процедуры, определяет сроки, управляет процессом и контролирует.
Ориентация на отношения предполагает степень, в которой руководитель участвует в коммуникации: слушает, оказывает социальную и эмоциональную поддержку. Руководитель содействует, общается, помогает в организации взаимодействия, активно слушает и выдает обратную связь.
Директивный стиль ("Давать указания")
Это руководство через конкретные указания - вы жестко ставите цели, даете конкретные задания и отслеживаете, как они выполняются. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на людей.
Когда актуален : директивный стиль наиболее целесообразен при низкой степени зрелости рабочей группы.
Особенности: такой стиль максимально ориентирован на выполнение задачи и минимально на отношения. В этом случае руководитель принимает решения единолично и самостоятельно. Снабжает своих подчиненных точными инструкциями и тщательно контролирует исполнение. Он говорит, что и как следует делать, ведет к цели, управляет процессами, устанавливает правила и нормы. Условно такой стиль лидерства можно назвать"Давать указания".
Наставнический стиль ("Продавать")
Это лидерство через «продажу идей». Оно предполагает высокую ориентированность и на задачу, и на людей. Вы как руководитель продолжаете давать указания, следите за выполнением заданий, но тут добавляется элемент обоснования: вы объясняете сотруднику принятые решения и предлагаете ему высказывать свои идеи.
Когда актуален :на начальной степени зрелости руководитель наиболее эффективен, если он ориентируется в равной степени, как на задачу, так и на отношения.
Особенности: в этом стиле решение принимается руководителем и обсуждается или объясняется подчиненным. То есть руководитель сообщает о своих решениях, но предоставляет сотрудникам возможность их прояснить. Он убеждает в необходимости тех или иных действий, объясняет смысл и принципы работы, проясняет отношения и уговаривает, если в отношениях ощущается напряженность. Этот стиль может быть назван как "Продавать".
Поддерживающий стиль ("Участвовать")
Это руководство через участие в организации рабочего процесса. Для этого стиля характерна высокая ориентация на людей и низкая - на задачу. Это означает, что лидер только поддерживает подчиненных, он участвует в принятии решений и помогает, но в большей мере решения принимают сами сотрудники.
Когда актуален : когда группа достигает средней степени зрелости , то есть уже овладела навыками работы и способами принятия тактических решений, руководителю целесообразно переходить к поддерживающему стилю.
Особенности: э тот стиль предполагает большую ориентацию на отношения и меньшее внимание к выполнению известных сотрудникам функций и задач. В этой ситуации руководитель принимает решения совместно с подчиненными или поддерживает их при принятии самостоятельных решений. Роль руководителя здесь все ближе к собственно лидерской. Он делится идеями, вдохновляет людей на полную отдачу, помогает регулировать отношения и участвует в деятельности группы. Это наиболее сотрудничающий стиль руководства. Название стиля "Участвовать".
Делегирующий стиль ("Делегировать")
Вы руководите через делегирование, в малой степени ориентируясь и на людей, и на задачи, то есть передаете сотрудникам право принимать решения и ответственность за выполнение работы.
Когда актуален :высокая степень зрелости рабочей группы позволяет управлять ее деятельностью с помощью делегирующего стиля руководства.
Особенности: руководителю в этом случае нет необходимости постоянно прилагать усилия для создания отношений или достижения задачи. Принятие решений делегируется подчиненным, руководитель также передает им ответственность за выполнение принятых решений. Он наблюдает за деятельностью группы, фиксирует наиболее удачные результаты, в случае необходимости может дать совет об альтернативном способе решения задачи. Название стиля лидерства "Делегировать".
Как и другие ситуационные модели, подход П. Хейрси и К. Бланшар рекомендует руководителю определить свой преобладающий стиль руководства и работать над освоением остальных стилей. Именно гибкость и адаптивность лидерского стиля составляют сущность ситуационного подхода.
.Только тому руководителю, которому удастся превратить феномен власти в средство делового общения, дано стать эффективным лидером