Zbierka prípadových štúdií o štíhlej výrobe. Štíhla výroba: všeliek alebo zdroj ďalších problémov? Hlavnými cieľmi štíhlej výroby sú
Implementácia Lean metodiky je najlepším riešením pre tých, ktorí chcú uspieť v podnikaní vo vysoko konkurenčnom prostredí. Úvod by mal začať štúdiom filozofie štíhlej výroby ako takej. Dôležitou súčasťou tohto procesu je analýza toho, čo sú nástroje štíhlej výroby.
Čo a ako možno dosiahnuť pomocou nástrojov a techník Lean?
Stručne povedané, nástroje sú najkratšou cestou, ako:
- znížiť náklady na kvalitu výrobkov
- transparentnosť procesov riadenia
- zvýšenie úrovne spokojnosti zákazníkov s produktmi spoločnosti
- zvýšiť zapojenie zamestnancov spoločnosti do výrobného procesu a zvýšiť ich motiváciu
- zníženie straty zdrojov.
Keď bude jasné, ktorá z oblastí je v súčasnosti pre spoločnosť najvyššou prioritou, no nie je dostatočne rozvinutá, môžete začať vyberať nástroje na zlepšenie tohto konkrétneho segmentu.
Zoznam nástrojov s krátkym popisom výrazne uľahčí proces obnovy vo firme.
25 základných nástrojov štíhlosti
Nástroj | Podstata udalostí | Správna organizácia pracoviska:
| Pomerne rýchla identifikácia problémov vo výrobe spôsobených nevhodnou organizáciou pracoviska a ich minimalizácia (napr. zbavenie sa nánosov nástrojov, ktoré sa používali pred mesiacom a teraz vás už len strácajú čas hľadaním toho správneho) . |
|
Andon | Systém, ktorý okamžite informuje o probléme, ktorý vznikol počas výrobného procesu a umožňuje zastaviť proces, kým sa zistená závada nestane masívnou. | Včasné odstránenie problému, čo umožňuje v budúcnosti nevynakladať prostriedky na odstraňovanie následkov chyby v globálnom meradle. |
||
Analýza úzkeho miesta | Nájdenie "úzkeho miesta" výroby ("úzke miesto"), ktoré neumožňuje vytvoriť viac produktov za kratší čas. Rozšírenie úzkeho miesta zlepšuje produktivitu a kapacitu. | Dochádza k vylepšeniu najslabšieho prvku vo výrobe, inými slovami: „Slabé články, zbohom!“ |
||
Nepretržitý tok | Zosúladenie výrobných tokov optimálnym spôsobom. Správne zostavený proces neznamená naplnenie „nárazníka“ a žiadne dlhé prestávky medzi výrobnými fázami. | Eliminácia odpadu ako je nedomyslená doprava, nadmerné zásoby, strata času. |
||
Gemba | Formovanie pochopenia, že všetky najdôležitejšie veci sa dejú vo výrobe, a nie v kanceláriách manažmentu. | Manažment je zapojený do výrobného procesu, čo umožňuje posilniť disciplínu, skrátiť čas odozvy na vznikajúce problémy a prijímať informácie z primárneho zdroja. |
||
Heijunka (plánovanie) | Schopnosť plánovať objednávky špeciálnym spôsobom. Objednávky zákazníkov sú rozdelené do niekoľkých malých dávok, ktoré sú zoradené v určitej objednávke. Je možné vyrábať rôzne produkty čo najrýchlejšie a znížiť pravdepodobnosť rizika narušenia výrobného procesu v rôznych fázach a prerušenia termínov prenosu hotový výrobok zákazníkovi. | Tento štíhly nástroj vedie k tomu, že potreba mať zásoby materiálu, čas výroby sa skracuje. Znižuje plytvanie tým, že každý typ produktu je častejší a zásoby (inými slovami zmrazené aktíva) sú obmedzené na minimum. V prípade núteného zastavenia linky má podnik všetky produkty potrebné pre klienta. |
||
Hoshin Kanri (nasadenie politiky) | Vytvorenie spojenia medzi „stratégiou“ a „taktikou“: ciele riadenia s činnosťami zástupcov výroby. | Manažment stanovuje ciele pre každého zo zamestnancov, pohybujú sa týmto smerom. Dostatočná komunikácia medzi manažmentom a pracovníkmi pomáha znižovať straty. Spoločnosť musí byť implementovaná, aby mohla používať nástroj Hoshin Kanri. |
||
Jidoka (autonomizácia) | Zariadenie je čiastočne automatizované. Problém sa vyhľadá automaticky. Pri zistení chyby je možné zastaviť výrobu. | Jeden zamestnanec môže ovládať prevádzku viacerých zariadení naraz. To vedie k nižším výrobným nákladom a zároveň minimalizuje náklady na odstránenie chýb (v porovnaní s tým, ak by neboli odhalené okamžite, ale až na konci výrobného cyklu). |
||
| Používanie nástrojov kaizen je kombináciou úsilia všetkých zamestnancov podniku o vytvorenie osobitnej firemnej kultúry a dosiahnutie spoločných cieľov. | Synergický efekt spojenia úsilia zamestnancov zameraného na znižovanie nákladov sa v skutočnosti stáva „večným strojom“ na napredovanie štíhlej výroby v podniku. |
||
JIT, | Systém výroby a zásobovania je založený na „ťahaní“ množstva produktov požadovaných klientom v danom čase. Predpokladaný dopyt sa zároveň prakticky nezohľadňuje. Vyžaduje produkčné systémy ako Continuous Flow, Kanban, Takt time a Heijunka. | Táto metóda je najúčinnejšia vtedy, keď je potrebné znížiť počet vyrábaných produktov, zásoby surovín a veľkosť výrobného zariadenia. Prispieva k optimalizácii finančných tokov. |
||
(ťahací systém) | Reguluje tok produktov a surovín vo vnútri a mimo výroby. Potreba komponentov alebo hotových výrobkov sa určuje pomocou signálnych kariet. | Znížené plytvanie a nadmerné zásoby. Má pozitívny vplyv na výsledky inventarizácie v sklade. |
||
KPI | Systém metrík sa používa na analýzu prioritných segmentov aktivít spoločnosti. Je to silný stimulátor rastu pre zamestnancov. | Kľúčové ukazovatele, ktoré môžu zamestnanci meniť, umožňujú včas identifikovať potenciálne straty a riziká a dosiahnuť strategické ciele stanovené pre spoločnosť. |
||
Muda | Zbaviť sa všetkého, čo pre zákazníka (spotrebiteľa) nemá žiadnu hodnotu. | Po zistení všetkých možných typov strát by sa mali včas odhaliť a minimalizovať, čím sa zlepší kvalita práce personálu, vybavenia a organizácie ako celku. |
||
PDCA | Iteratívna metóda, ktorá vám umožňuje implementovať všetky druhy vylepšení a / alebo vykonávať zmeny:
| PDCA vám umožňuje nájsť systematický prístup k riešeniu vznikajúcich problémov, implementovať vylepšenia a vykonávať experimenty:
|
||
OEE | Umožňuje sledovať tri typy strát súvisiacich s prevádzkou zariadení: kvalita, dostupnosť, produktivita. | Umožňuje vám pochopiť, ako efektívne je zariadenie prevádzkované.Ide o vyvážený ukazovateľ, ktorý vám umožňuje zvýšiť ziskovosť výroby a zlepšiť jej vyrobiteľnosť. Ak OEE dosiahne 100%, potom spoločnosť vyrába produkt bez chýb, čo najrýchlejšie, vzhľadom na dostupné technológie, bez akýchkoľvek prestojov. |
||
| Tvorba metód, ktoré zabraňujú vzniku chýb vo výrobnom procese. Hlavným cieľom je dosiahnuť "0 % chybné". | Náklady spojené s predchádzaním chybám sú výrazne nižšie ako tie, ktoré firme vznikajú pri pravidelných kontrolách a ešte viac pri odstraňovaní nedostatkov, ktoré sú zistené po dlhšom čase. |
||
Analýza koreňovej príčiny | Tieto faktory nemajú vo výrobe miesto. Ich identifikácia prebieha podľa princípu „päť prečo“. To znamená, že si musíte položiť otázku "Prečo?" aspoň 5-krát vo vzťahu ku každému faktoru, ktorý negatívne ovplyvňuje produkciu. | Riešenie základných príčin problémov môže pomôcť predchádzať podobným situáciám v budúcnosti. |
||
Visual Factory (vizualizácia výroby) | Používajú sa jednoduché indikátory. Používajú sa na výmenu informácií. | Každý zamestnanec rozumie aktuálnej situácii na základe údajov informačného systému (farebné, zvukové a iné signály). |
||
VSM | Nástroj Lean, ktorý vám umožňuje vizuálne oddeliť procesy, ktoré pridávajú hodnotu, od tých, ktoré nepridávajú. | Pohodlné riešenie pre plánovanie budúcich zmien. |
||
| Metóda štíhlej výroby, ktorej podstatou je zapojiť do údržby zariadení každého zamestnanca firmy a nielen technikov. Účelom TPM je zvýšiť životnosť a efektivitu zariadenia. | Zníženie počtu prestojov, chýb pri práci so zariadením, nehôd. Posilnenie zmyslu pre zodpovednosť každého zamestnanca. |
||
Čas taktu | Ukazovateľ frekvencie, s akou zákazník objednáva produkty. Čas takt môže tiež odrážať časové obdobie, v ktorom spoločnosť poskytuje zákazníkovi uvoľnené produkty. Dá sa vypočítať pomocou vzorca: Odhadovaný čas výroby /Spotrebiteľský dopyt. | Umožňuje určiť požadovaný výkon konkrétnej výrobnej oblasti s cieľom uspokojiť potreby zákazníkov. |
||
Štandardizovaná práca | Pokyny pre takmer ideálny výkon konkrétnej operácie. Tento dokument je neustále revidovaný a aktualizovaný. Ak má firma rovnaké vybavenie, malo by fungovať podľa jedinej štandardizovanej metódy (optimálna). Maximálna efektivita sa dosahuje pri používaní interaktívnych dokumentov, ktoré je možné rýchlo upravovať a dopĺňať. | Straty sa znižujú (vďaka využívaniu len tých najlepších skúseností). Znižujú sa riziká vytvárania nekvalitného produktu. |
||
SMART | Táto skratka obsahuje nasledujúce slová: Špecifický, Merateľný, Dosiahnuteľný, Relevantný a Časovo špecifický. V ruskej verzii to znie takto: cieľ je konkrétny, merateľný, dosiahnuteľný, relevantný, definovaný v čase. | Pri zle premyslenej komunikácii alebo chybnom pochopení úloh nevyhnutne dochádza k stratám. Správne nastavený cieľ umožňuje tento problém odstrániť. |
||
6 dôvodov zníženého výkonu | Medzi najčastejšie dôvody zhoršenia výkonu patria: poruchy, úpravy, krátke odstávky, spomalenia, prevádzkové poruchy, výrobné poruchy. | Všetky tieto dôvody sú výzvou na akciu. Prestoje možno skrátiť iba dôsledným riešením všetkých problémov. |
||
| Sada výrobných nástrojov založených na princípoch štíhlej výroby, ktorá umožňuje ladenie zariadení oveľa rýchlejšie (až 10 minút). Prechod je založený na dvoch akciách: internej a externej. Interné akcie sú spojené so zastavením zariadenia, zatiaľ čo externé akcie môžu byť vykonávané počas prevádzky zariadenia. Technika SMED zahŕňa transformáciu akcií z interných na externé. | Je jednoduchšie vyrábať malé série výrobkov, čím sa zvyšuje životnosť zariadenia. |
Etapy implementácie vendingových Lean nástrojov
Je zrejmé, že spoločnosti, ktoré si uvedomili potrebu Lean manažmentu, sú pripravené urobiť vo svojich aktivitách zmeny, ktoré v budúcnosti prinesú dividendy. Musíte však pochopiť, že v západných spoločnostiach je oveľa jednoduchšie implementovať štíhlu výrobu.
Minimálne tým, že poznajú riadenie (bežné, fixné) a dostatočnú transparentnosť interných a externých procesov. A pre domáce spoločnosti sú tieto vlastnosti naopak necharakteristické. Ale všetky druhy formalít a byrokracie, príliš komplikované obchodné procesy sú prezentované v hojnom množstve.
Aby implementácia Lean nástrojov prebehla hladko a efektívne, je potrebné v prvom rade popracovať na zmene myslenia a opustiť zaužívané vzorce, ktoré zdanlivo fungujú, no v skutočnosti privádzajú firmy na pokraj priepasti:
Nedávna história ukazuje veľmi nerovnomerné rozdelenie inovatívne technológie v ekonomikách sveta. To priamo súvisí s medzinárodnou distribúciou pracovnej sily, najmä nízkokvalifikovanej. Čím lacnejšia pracovná sila, tým menej podnetov pre podnikanie na zvýšenie efektívnosti. V dôsledku tohto rozdelenia sa bohaté krajiny stávajú bohatšími a chudobné chudobnejšie...
Olga Andrienko-Bentz, riaditeľka Business Advisory, PwC Ukrajina
Taktiež pre mnohé domáce firmy je stále hlavným cieľom získanie maximálneho možného zisku. V moderných podmienkach by sa mala do popredia klásť minimalizácia strát, čo následne zaručene povedie k rovnakému zvýšeniu ziskov:
Hlavnou úlohou podnikania je prežitie a hlavným princípom podnikovej ekonomiky nie je maximalizovať zisky, ale predchádzať stratám ...Peter Drucker, jeden z biznis géniov 20. storočia, známy teoretik manažmentu
Zároveň je ťažké podceňovať dôležitosť systematických a globálnych Lean praktík:
Najprv to boli bodové vylepšenia, boj proti veľkým stratám. Potom sme sa dostali do štádia, keď bolo potrebné vybudovať systematickejší prístup, ktorý by pokrýval tak perimeter celého podniku, ako aj všetky oblasti jeho činnosti. Prišli sme vybudovať systém neustáleho zlepšovania. To je to, čo sa zavádza v ArcelorMittal...Yury Kalko, vedúci oddelenia prevádzkového zlepšovania a ArcelorMittal Kryvyi Rih
Na čo by ste sa mali pripraviť predtým, ako začnete implementovať techniky štíhlej výroby?
Prinajmenšom k tomu, že vytvorenie neustále fungujúceho a efektívneho systému aktualizácie spoločnosti a skvalitňovania práce personálu namiesto roztrúsených pokusov tu a tam „opraviť“ je náročná úloha, ktorá si vyžiada vytvorenie nových pozícií. a dokonca aj celé štruktúry súbežne so zrušením existujúcich, investície a vytrvalosť .
Najťažšia vec pre firmu a dodávateľa je radikálna zmena spôsobu práce. Je dôležité si uvedomiť, že realizácia štíhlych projektov nie je okamžitá transformácia, ale dlhá cesta učenia, skúšania, analýzy a zlepšovania...J. Jonfrido, Procter and Gamble
Kroky k štíhlej výrobe
Algoritmus implementácie krok za krokom môže vyzerať takto:
- Výber lídra, ktorý je pripravený prevziať zodpovednosť za dosiahnutie zmeny
- Získavanie poznatkov o Lean metodológii, navyše čo najbližšie k pôvodnému zdroju, neskreslené. V budúcnosti by sa z týchto vedomostí mal stať nový vodcovský hodnotový systém, ktorý bude implementovať holisticky, a nie ako bodové polovičné opatrenia.
- Identifikácia najdôležitejších segmentov činnosti spoločnosti
- Zisťovanie strát všade tam, kde je to možné, a ich odstraňovanie
- Tvorba máp: aktuálny a perspektívny stav ohlasovaného objektu
- Praktická práca na implementácii Lean, ktorá je veľmi žiaduca, aby bola viditeľná pre všetky zainteresované strany
- Konsolidácia výsledkov dosiahnutých v rôznych oblastiach
Scott Anthony, David Duncan, Pontus Siren ponúkajú niečo podobné vo svojich odporúčaniach, ako naštartovať inovačný motor za 90 dní:
Úspech do značnej miery závisí aj od toho, či sa spoločnosti podarí vytvoriť nasledujúce podmienky:
- ukázať každému zamestnancovi cestu, ktorou sa môže vydať, aby priniesol spoločnosti maximálny úžitok;
- organizovať pracovné prostredie, v ktorom bude mať každý zamestnanec možnosť odhaliť svoj potenciál, využívať nástroje neustáleho zlepšovania a otvorene hovoriť o svojich názoroch na ďalší rozvoj podnikania;
- tvoria efektívnu interakciu všetkých oddelení spoločnosti, ktorá dodá vášmu produktu maximálnu hodnotu v očiach spotrebiteľov.
Lean a jeho nástroje sú dôležitou etapou rozvoja proeurópskych krajín. Spočiatku sa používal v priemysle, ale teraz existuje výklad IT a dokonca aj pre sektor služieb.
Aplikujte aspoň polovicu z týchto techník, princípov a metód podnikania – a zvýšenie kvality produktu a kvality práce ako celku bude zrejmé.
Čo je to „štíhla výroba“?
Štíhla výroba je jednou z mnohých metód na zlepšenie efektívnosti podnikových obchodných procesov. Historicky sa tak stalo, že o štíhlej výrobe sme počuli viac ako o akejkoľvek inej metodike, medzi ktoré patrí napríklad Teória obmedzení systémov, Six Sigma, Total Quality Management atď. Prečo sa práve štíhla výroba stala zdrojom veľkej pozornosti manažérov domácich podnikov? Podľa môjho názoru je dôvod takej vysokej popularity spojený po prvé s prítomnosťou obrovskej a dostupnej knižnice odbornej literatúry, po druhé s úsilím mnohých poradenských spoločností, ktoré okolo značky Lean vytvorili rozruch a po tretie , a možno práve to je to hlavné, že existuje rozsiahly a všeobecne známy obchodný prípad, takzvaný japonský ekonomický zázrak, ktorý okrem iného jasne demonštruje efektivitu štíhlej výroby.
Základom štíhlej výroby sú metódy zlepšovania podnikových procesov používané v Toyote. Ich podstata spočíva v tom, že výrobné procesy sú postavené tak, aby tvorili súvislý tok jednotlivých produktov. Zároveň, ak je to možné, sú z toku vylúčené všetky operácie, ktoré nevytvárajú hodnotu pre konečného spotrebiteľa, napríklad preprava alebo skladovanie prebytočnej nedokončenej výroby. Štíhla výroba tiež definuje súbor nástrojov určených na dosiahnutie opísaného cieľa, napríklad organizácia pracovného prostredia (5S), rýchla zmena (SMED), vyrovnávanie výroby (Heijunka), vstavaná kvalita (Jidoka), neustále zlepšovanie (Kaizen) atď. d. Žiaľ, mnohí domáci manažéri považujú štíhlu výrobu práve za súbor nástrojov, pričom zabúdajú na upevňovaciu hodnotu ideológie všeobecného zapojenia (nezamieňať s nátlakom) personálu do transformačných aktivít. To vedie k tomu, že zlepšenia sú lokálne a krátkodobé.
Aké prístupy k riadeniu sa najčastejšie využívajú v ruskej produkcii?
Väčšina domácich podnikov je založená na modeli administratívneho riadenia postavenom na pevných vertikálnych väzbách hierarchickej organizačnej štruktúry. V skutočnosti to znamená, že každý zamestnanec sa pri svojej činnosti riadi najmä pokynmi priameho vedenia, ktoré naopak činnosť pracovníka hodnotí. Správna štruktúra riadenia sama o sebe nie je zlá a osvedčila sa napríklad v armáde, no mnohí lídri zabúdajú, že jej efektívne využitie si vyžaduje jasné vymedzenie právomocí, stačí Celý popis úradné povinnosti, dostupnosť komplexných technologických návodov, noriem a rôzne druhy funkčné predpisy. To všetko je pre domácich výrobcov necharakteristické, a preto majú pracovníci prirodzenú potrebu vykladať si svoje povinnosti „po svojom“. V takýchto podmienkach často nie je kritériom úspechu hodnotenie uskutočniteľnosti konkrétnej činnosti vo vzťahu k všeobecným cieľom podniku, ale elementárna túžba „potešiť“ úrady. Rozšírené fungovanie neviditeľného princípu „povedz mi, ako ma budeš hodnotiť, a ja ti poviem, ako budem pracovať“ sa stalo dôvodom extrémne nízkej efektívnosti obchodných procesov v domácich podnikoch.
Aké sú nedokonalosti modelov riadenia známych ruskej produkcii a ako ich možno prekonať?
V prvom rade by som rád poznamenal, že len málo manažérov a vlastníkov spoločností hovorí o kategóriách „modelu riadenia“. Riadenie spoločností sa spravidla uskutočňuje na základe „ustálených predstáv“ o spôsoboch vykonávania konkrétnej činnosti a tzv. zdravý rozum". Špecialisti a manažéri najatí na doplnenie personálu len zriedka absolvujú cielené školenie, ktoré im umožní „bezproblémovo“ sa integrovať do štruktúry podnikových procesov. Každý z nich prináša do firmy svoje, často vyťažené „p o objem a krv“, ale z toho sa nestali užitočnejšími pre konkrétnu pozíciu, predstavy o tom, ako organizovať výrobné vzťahy. Výsledkom je, že spoločnosť sa stáva patchworkovou dekou vynikajúcich špecialistov vo svojom odbore, ktorých aktivity sú však veľmi voľne koordinované, ak nie sú vôbec ponechané na náhodu. A ak sú navyše samotné obchodné procesy nedostatočne formalizované, potom v podniku môže jednoducho zavládnuť chaos, ktorého dôsledky sa nebudú pomaly prejavovať vo forme nízkej kvality produktov, veľkých strát surovín, pracovného času. , vysoká fluktuácia zamestnancov, napätie v tíme. Takýto „model riadenia“ môže existovať dlho, založený na autoritárstve prvej osoby a princípoch „represívneho riadenia“. Existovať, kým ďalšia ekonomická vlna tsunami konečne nepotopí už aj tak sotva plávajúcu loď.
Bohužiaľ, je ťažké si predstaviť, že by sa dal nájsť jednoduchý, rýchlo sa meniaci recept na prekonanie historickej situácie. Transformačný proces je takmer vždy spojený so zmenou nielen spôsobu riadenia, ale aj samotnej paradigmy manažérskeho myslenia. Ako často totiž pozorujeme situáciu, keď hlavnými kritériami hodnotenia výkonnosti výrobných jednotiek sú napríklad plnenie plánu, vyťaženie výrobných kapacít či úroveň rozpracovanosti. A ako často dostane oddelenie, ktoré splnilo svoje ciele, bonus, zatiaľ čo objem predaja podniku ako celku klesá a úroveň výrobné zásoby rastie?
Manažéri domácich firiem by si mali uvedomiť, že jediným hodnoverným spôsobom hodnotenia výkonnosti firmy je uznanie produktu trhom, teda konečným spotrebiteľom. V skutočnosti to znamená potrebu zaviesť do modelu riadenia spoločnosti prioritné horizontálne vzťahy (klient-dodávateľ). Je to také jednoduché? Samozrejme, že nie! To si predsa bude vyžadovať odstránenie izolovanosti jednotlivých odvetví administratívnych organizačných jednotiek, akýchsi špecifických kniežatstiev založených na ustálených princípoch miestnych záujmov.
Môže štíhla výroba uľahčiť firme dostať sa z vnútornej krízy?
Komplexný problém! Obávam sa, že práve táto jeho formulácia dokáže zamotať hlavu nejednému domácemu topmanažérovi. Túžba nájsť všeliek na problémy, ktoré v spoločnosti existujú, núti manažérov venovať väčšiu pozornosť hľadaniu metodológie, ktorá zaručí úspech, než hľadaniu príčin týchto problémov. Nuž, štíhla výroba je nepochybne najviac „prehnanou“ značkou spomedzi rôznych metodológií zlepšovania. Prečo teda nezačať robiť to, čo robili Japonci a neskôr Američania? Tento prístup k nasadeniu konkrétnej techniky zlepšovania nie je založený na skutočných potrebách podniku, ale skôr na mechanickej túžbe napodobniť skúsenosti popredných spoločností. Čo nie je zárukou úspechu?
V skutočnosti je s týmto prístupom zaručený opačný efekt! Koniec koncov, všetky tie nástroje, o ktorých sa toľko písalo, nevznikli samy od seba. Za svoj vznik vďačia dlhému vývoju metód riešenia celkom hmatateľných výrobných problémov, ktorých hlavné príčiny súviseli s určitou vnútornou a vonkajšou ekonomickou situáciou. Prirodzene, pokusy použiť rovnaké nástroje na riešenie problémov s odlišnou štruktúrou vzťahov príčina-následok, ktoré vznikli v iných sociálno-ekonomických podmienkach, sú odsúdené na úplné fiasko.
Je dôležité pochopiť, že úspech transformácie závisí predovšetkým od schopnosti manažérov a zamestnancov spoločnosti vidieť problémy a schopnosti rozpoznať ich základné príčiny. Výber nástrojov je druhoradý a veľmi rôznorodý.
Častejšie sa vyskytujú poznámky o negatívna skúsenosť implementácia štíhlej výroby v ruských podnikoch. S čím to súvisí? A aká je táto negatívna skúsenosť, príklady?
Niečo na tom skutočne je, no negatívnych skúseností so zavádzaním štíhlej výroby u nás dosť chýba. A to je do značnej miery spôsobené dôvodmi, ktoré som uviedol vyššie. Manažéri, ktorí sa nezaoberali skutočnými problémami podniku, sa snažia používať nástroje, ktorých skutočnému účelu celkom nerozumejú. A ešte viac, uskutočnené kroky zostávajú úplnou záhadou pre obyčajných pracovníkov, ktorí spravidla nevysvetľujú zmysel toho, čo sa deje, a všetko nové vnímajú ako snahu zaťažiť ich zbytočnou prácou. V dôsledku toho často počúvame sťažnosti vedúcich výroby na zvláštnosti ruskej mentality a úvahy, že „... ešte sme nedorástli na Japoncov“. A je čas vyrásť! Ako dlho môžete ležať na sporáku?
Ďalší vlastnosť domáca štíhla výroba – zavedenie akéhokoľvek jedného štíhleho nástroja. Najčastejšie sa ako najzrozumiteľnejšie, v literatúre dobre popísané a zdanlivo „neškodné“ metódy vyberajú 5S alebo TPM. Implementácia sa niekedy oneskoruje aj roky. Vypracúvajú sa predpisy a kontrolné zoznamy, ktoré sa dokonca najskôr vypĺňajú. Hlavné problémy však zostávajú a zvyk pracovať v zhone preberá systematické vykonávanie pokynov zo zdanlivo zbytočných papierov.
Nemožno nespomenúť úlohu bezohľadných poradenských spoločností, ktoré prerozprávajú knižné pravdy bez toho, aby sa obťažovali analyzovať problémy konkrétneho podniku. Slovami, všetko sa zdá byť také jednoduché! Štatistické riadenie procesov, cyklus PDCA, Shewhartove mapy – to všetko sa v podaní konzultantov javí ako skutočne nepostrádateľný nástroj! Výsledkom je, že konzultanti, ktorí dostali odmenu, zmiznú a pracovníci výroby idú už známou cestou: nadšenie, papierovanie, kopa čísel, nevyriešené problémy, hasenie požiarov, nedozreli ... Nechcel by som však obsadiť tieň na všetkých predstaviteľoch poradenského biznisu, najmä od nedávna. Zároveň sa objavuje čoraz viac konzultantov, ktorí sa nezištne ponárajú do problémov podniku, vyberajú potrebné páky na zlepšenie a dosahujú hmatateľné finančné výsledky.
Sú nejaké pozitívne skúsenosti? Príklady?
S pozitívnymi skúsenosťami je všetko oveľa komplikovanejšie. Predovšetkým preto, že nie je jasné, čo za také považovať. Nepochybne existujú domáce spoločnosti, ktoré dosiahli určitý úspech v zlepšovaní svojich obchodných procesov a naďalej tento úspech zvyšujú. Povedzme si však na rovinu. Existuje veľa domácich podnikov, ktoré vyrábajú produkty, ktoré sú konkurencieschopné na svetovom trhu? Ak nejaké existujú, je to buď priemysel surovín, podporovaný globálnym dopytom, alebo obranný priemysel, poháňaný verejnými investíciami.
Ďalšou ťažkosťou pri hodnotení úspešnosti implementácie štíhlej výroby je, že nie je možné definovať určitý bod, v ktorom ju možno považovať za implementovanú. Štíhlí odborníci veria, že podnik sa stal úspešným na ceste zavádzania štíhlej výroby, ak sa pozitívne zmeny stali nezvratnými. To znamená, že proces neustáleho zlepšovania sa stal neoddeliteľnou súčasťou výrobného systému podniku a žiadne zmeny v manažmente alebo pracovnej sile nemôžu zmeniť situáciu. Nemôžem uviesť jediný príklad takéhoto podniku. Možno len nie dobre informovaný. Dosiahnuté zlepšenia sú spravidla založené na schopnosti manažmentu spoločnosti „pretlačiť“ progresívne riešenia s následnou záštitou nad dosiahnutými výsledkami. To nestačí, pretože na upevnenie dosiahnutého je potrebný zvyk, a to je otázka času.
V komunite stránky sme veľa diskutovali o otázke, ktoré spoločnosti možno považovať za príklad pre domácich výrobcov. V dôsledku toho sme sa rozhodli vybrať tých, ktorí sa vybrali na štíhlu cestu a sú pripravení otvorene zdieľať svoje úspechy aj neúspechy. Vonkajšia otvorenosť je totiž dôkazom úprimných úmyslov ísť cestou transformácie a vnútorná otvorenosť (odstránenie informačnej izolácie oddelení) by sa mala stať prvou hranicou na nekonečnej ceste neustáleho zlepšovania.
Ak je negatívum také veľké, potom možno štíhla výroba z definície vyhovuje iba japonsko-západnému modelu riadenia, a nie domácemu?
Chcel by som ešte raz zdôrazniť, že model riadenia väčšiny domácich výrobných podnikov sa vyvinul spontánne, pod vplyvom sociálno-ekonomických podmienok charakteristických pre našu krajinu. Nie je žiadnym tajomstvom, že mnohé podniky sú kvôli surovinovej orientácii ekonomiky, nedostatku kvalifikovanej pracovnej sily a slabej príprave manažmentu nútené doslova „prežiť“ v nestabilnej ekonomickej situácii. V takýchto podmienkach je domáci model riadenia zameraný skôr na dosahovanie krátkodobých výhod na úkor strategických plánov. Ale akékoľvek metódy zlepšovania, či už ide o štíhlu výrobu alebo niečo iné, vyžadujú značný čas. s x náklady a značné úsilie zo strany celého personálu spoločnosti. Môžeme povedať, že spontánne vytvorený model riadenia skutočne spomaľuje proces zlepšovania.
Napriek tomu, že súčasné podmienky slabo napomáhajú rozvoju výrobných systémov, mnohí manažéri vedome prichádzajú k potrebe komplexnej transformácie mechanizmov riadenia podniku. Teraz možno pozorovať akúsi druhú vlnu transformácií (presnejšie pokusov o transformácie), ktorá už nie je obyčajnou túžbou nasledovať manažérsky mód, ale je spojená s mnohými manažérmi pociťovanou potrebou zvýšiť konkurencieschopnosť ich spoločnosti. V súčasnej situácii by nebolo zbytočné podporovať reálny sektor ekonomiky zo strany štátu. Podpora, ktorú kedysi dostávali japonské spoločnosti a ktorú teraz pociťujú čínski výrobcovia. Chcel by som dúfať, že podpora domáceho reálneho sektora nie je ďaleko!
Aké faktory môžu ovplyvniť, či sa metóda štíhlej výroby v podniku zakorení alebo nie?
Tu by bolo vhodnejšie spomenúť nie tie faktory, ktoré rušia, o tých som už hovoril dosť, ale tie, ktoré sú nevyhnutnou podmienkou úspešnej realizácie transformácií. Vyzdvihol by som nasledujúce faktory.
1. Pochopenie strategických rozvojových cieľov zo strany vedenia podniku a záväzok voči príčine transformácie zo strany všetkých manažérov podniku. Jednota názorov a schopnosť nachádzať kompromisné riešenia namiesto vedenia súrodeneckých vojen je kľúčovým a zásadne nevyhnutným faktorom úspechu. Spravidla si to vyžaduje silného vodcu, ktorý dokáže okolo seba zhromaždiť tím rovnako zmýšľajúcich ľudí.
2. Minimálny finančný základ. Ak je firma na pokraji bankrotu, tak nepotrebuje vylepšenia, ale reengineering biznis procesov, prípadne úplnú zmenu smerovania biznisu. Podnik v agónii potrebuje vážny chirurgický zákrok a nie liečbu vitamínmi, ktoré môžu len zvýšiť imunitu.
3. Firemná ideológia, ktorú chápe a zdieľa každý (manažment aj zamestnanci), je akýmsi silným emocionálnym a psychologickým základom, vďaka ktorému budú zamestnanci cítiť svoju užitočnosť pre spoločnú vec a dostanú primerané materiálne výnosy. Kto z nás by nechcel ísť do práce s radosťou, dávať tam všetko najlepšie, dostávať morálne a materiálne zadosťučinenie, namiesto toho, aby „chodil za šéfom-buržoáznym“?
4. Celková integrácia mechanizmov riešenia problémov do všetkých podnikových procesov podniku. Všetci zamestnanci musia vedieť vidieť problémy, nebáť sa o nich rozprávať, ovládať metódy hľadania základných príčin problémov a spojiť svoje úsilie pri hľadaní vzájomne výhodných riešení.
Ako začať pracovať na prechode na štíhlu výrobu?
Postupnosť etáp implementácie štíhlej výroby je dobre opísaná v mnohých literárnych zdrojoch: určiť hodnotu pre zákazníka, zostaviť mapu toku hodnôt, eliminovať plytvanie dosiahnutím nepretržitého toku, organizovať zákazníka tak, aby ťahal produkt, vytvoriť systém neustále zlepšovanie. Ale skôr ako začnete, navrhujem, aby ste sa nad tým zamysleli – je to to, čo vaša spoločnosť skutočne potrebuje? Pomôže to povedzme zlepšiť kvalitu produktov kvôli problémom, s ktorými prichádzate o zákazníkov? Narazíte pri prechode na tok do komunikačných problémov medzi výrobou a zásobovaním? Vyrieši ťahanie problém s fluktuáciou zamestnancov? Takýchto otázok by sa dalo položiť oveľa viac a všetky budú musieť byť vyriešené bez ohľadu na to, či implementujete štíhlu výrobu alebo niečo iné. Ak ste sa ich už pokúsili vyriešiť, ale vzdali ste to, potom štíhla výroba nemá väčšiu šancu prežiť vo vašom závode.
Nepokúšajte sa začať implementovať štíhlu výrobu! Poobzeraj sa. Uvidíte veľa problémov, ktoré bránia rozvoju vášho podniku. Skúste začať s ich riešením. Pokúste sa spojiť svojich kolegov pri riešení problémov, ktoré predtým vyvolávali len kontroverzie, snažte sa im dať potrebné vedomosti, prelomiť administratívne bariéry... A ak potrebujete nástroje, potom máte vždy možnosť využiť nazbierané skúsenosti desaťročia v japonskej a západnej priemyselnej kultúre.
Problémy sú primárne. Nástroj by mal prispieť k ich najlepšiemu riešeniu. Môžete si vybrať z existujúceho arzenálu alebo si vytvoriť svoj vlastný, jedinečný. Takú, ktorá vašu spoločnosť povýši nad konkurenciu. Koniec koncov, môže sa stať, že systematickým a nepretržitým riešením problémov dospejete k pochopeniu efektívneho výrobného systému.
Príklad obchodného prípadu o implementácii štíhlej výroby v konkrétnom (priemernom) podniku.
Napriek tomu z dôvodov, ktoré som uviedol vyššie, by som radšej nehovoril o zavedení štíhlej výroby, ale o vybudovaní efektívneho výrobného systému pre podnik. V tejto súvislosti by som rád spomenul obchodný prípad, ktorý je v súčasnosti široko diskutovaný na mnohých internetových zdrojoch Runet venovaných riadeniu výroby. Hovoríme o úspešnej transformácii výrobného systému závodu na výrobu hliníka v Bratsku. Toto nie je len obchodný prípad, je to prvýkrát v domácej praxi dobre opísaný prípad úspešných transformácií v ruskom podniku. Vďaka riaditeľovi BrAZ Filippovovi S.V. máme možnosť podrobne sa zoznámiť s cestou plnou ťažkostí, ktorou závod prešiel posledné roky. Sergej Viktorovič a jeho kolegovia podrobne opísali svoje skúsenosti v knihe „Prelomte stereotyp! Výrobný systém továrne na výrobu hliníka v Bratsku“, publikoval IKSI. Nie som si istý, či možno BrAZ považovať za priemerný podnik, ale opísaná skúsenosť je názorným príkladom toho, čo môže dosiahnuť silný líder, ktorý okolo seba dokáže zhromaždiť tím rovnako zmýšľajúcich ľudí. Mimochodom, pokiaľ viem, BrAZ je neustále otvorený pre každého, kto má záujem o jedinečný zážitok spoločnosti.
Bol pre vás článok alebo iné materiály stránky užitočné? Autori stránky a všetci členovia komunity vám budú veľmi vďační, ak projekt podporíte akoukoľvek formou, ktorá je pre vás dostupná a pohodlná. . Podporou portálu pomôžete zvýšiť popularitu zdroja a prilákať širší okruh návštevníkov, aby vyriešili problémy diskutované na stránke.
Pri citovaní materiálov článku je povinné uviesť odkaz na zdroj. Úplná dotlač textu článku je možná len so súhlasom autora.
Vo federálnych štátnych vzdelávacích štandardoch pre profesie mimovládnych organizácií je povinnou súčasťou hlavného odborníka vzdelávací program by malo predstavovať približne 80 percent z celkového času určeného na jeho vývoj. Variabilná časť (okolo 20 percent) umožňuje rozširovať a prehlbovať prípravu, určenú obsahom hlavnej časti, získať ďalšie kompetencie, zručnosti a vedomosti potrebné na zabezpečenie konkurencieschopnosti absolventa v súlade s nárokmi regionálny trh práce a možnosti ďalšieho vzdelávania.
Stanovujú sa disciplíny, medziodborové kurzy a odborné moduly variabilnej časti vzdelávacia inštitúcia. V odbornom lýceu č.9 bola variabilná časť odborného modulu vyvinutá pre kurz Lean Production v súlade s potrebami Bryansk Arsenal OJSC, kde sa implementuje Výrobný systém skupiny GAZ.
S prechodom systému CVE na blokovo-modulové školenie podľa nových odborných štandardov je relevantné zavádzanie nových technológií. V novej generácii federálnych štátnych vzdelávacích štandardov sa výrazne zvýšili časové štandardy pre samostatnú prácu študentov (15%). Technológia puzdra môže pomôcť pri riešení tohto problému. Využitie prípadovej techniky pri výučbe študentov pri organizácii pracovnej praxe umožňuje vytvárať situácie, ktoré generujú nové poznatky, formujú kolektívne zručnosti študentov spolupráce a súdružskej vzájomnej pomoci. Case technológie kombinujú oboje hry na hranie rolí a metóda projektov a situačná analýza.
Názov pochádza z latinského výrazu „casus“ – mätúci alebo nezvyčajný prípad. Okrem toho sa termín „case technologies“ niekedy používa ako priečinok s vzdelávacie materiály. Technológie puzdier- toto nie je opakovanie po učiteľovi, nie prerozprávanie odseku alebo článku, nie odpoveď na otázku učiteľa, toto je rozbor konkrétnej situácie, vďaka čomu pozdvihnete vrstvu získaných vedomostí a vložíte ich do prax. Táto metóda prispieva k rozvoju zručností:
Analýza situácie;
Výber optimálneho riešenia;
Vyhodnotenie alternatívneho riešenia úloh.
Zvyšovanie motivácie študentov k učeniu;
Rozvoj intelektuálnych schopností u žiakov,
Úlohou tejto metódy je maximalizovať aktivizáciu každého žiaka v samostatnej práci na riešení problému. Case technológia spočíva v tom, že na začiatku tréningu sa zostaví individuálny plán, každý študent dostane takzvaný kufrík obsahujúci balíček náučnej literatúry, úlohy na zvolenú tému, elektronické materiály. Technológie tejto skupiny využívajú, pokiaľ je to možné, počítačové siete. Prípadové technológie možno najúspešnejšie použiť v lekciách štíhlej výroby, priemyselných školeniach a pri témach, ktoré si vyžadujú analýzu. Vysoké číslo dokumenty a primárne zdroje. Case technology sú navrhnuté tak, aby získali vedomosti, kde neexistuje jednoznačná odpoveď na položenú otázku, ale existuje niekoľko odpovedí, ktoré môžu konkurovať z hľadiska pravdivosti.
Podľa formy a obsahu možno prípady klasifikovať:
· komplexný (modulárny) prípad obsahuje 20 a viac strán informácií, primárnych údajov, vzorových dokumentov, videí atď.
prípad - prezentácia obsahuje príbeh o akýchkoľvek situáciách, problémoch, spôsoboch ich riešenia, závery
prípad - ilustrácia obsahuje malé množstvo údajov použitých na potvrdenie
prípad – praktická úloha obsahuje malé alebo stredné množstvo informácií
· prípad so štruktúrovanými otázkami obsahuje zoznam otázok za hlavným textom Práca s prípadom začína oboznámením sa so situačnou úlohou.
Študenti samostatne analyzujú obsah prípadu 10-15 minút, pričom vypisujú konkrétne informácie. Oboznámenie sa s prípadom končí diskusiou. Učiteľ zhodnotí mieru zvládnutia látky, zhrnie diskusiu a oznámi pracovný program prvej vyučovacej hodiny. Nasleduje tvorba podskupín. Každá podskupina sa nachádza na pridelenom mieste. Ak je téma pre všetky podskupiny rovnaká, tak učiteľ vysvetlí tému a určí termín ukončenia, práce a akou formou a formou ju prednesie.
Technológie prípadov, ktoré aktivujú proces učenia, zahŕňajú:
metóda incidentu;
Metóda analýzy obchodnej korešpondencie;
Metóda situačnej analýzy. Ponúkame Vám možnosti pre prípady, ktoré je možné uplatniť pri štúdiu odborného modulu „Štíhla výroba“.
Prípad číslo 1
Čínske príslovie hovorí: Povedz mi, zabudnem. Ukáž mi, že si pamätám. Nechaj ma to urobiť a budem si to pamätať navždy.
Otázky k prípadu: Čo hovorí príslovie? Aké typy pamäte poznáte? Čo si ľahšie zapamätáte, čo vidíte, počujete alebo robíte? Tento prípad je úvodný.
Študenti sú vyzvaní, aby pochopili skutočnú životnú situáciu, opis, ktorý súčasne odráža praktický problém, t. pamätajte, čo ste sami urobili. Ako interaktívna vyučovacia metóda si prípad získava pozitívny prístup študentov, ktorí ho vnímajú ako hru, ktorá zabezpečuje rozvoj teoretických poznatkov a zvládnutie praktického využitia materiálu. Nemenej dôležitá je skutočnosť, že rozbor situácií pomerne výrazne ovplyvňuje profesionalizáciu žiakov, prispieva k ich dozrievaniu, formuje záujem a pozitívnu motiváciu vo vzťahu k učeniu.
Incidentová metóda
Zvláštnosťou tejto metódy je, že informácie pre rozhodovanie si nájde študent sám. Študenti dostanú krátku správu o prípade, situácii v krajine, podniku. Na to, aby sa mohol rozhodnúť, dostupné informácie zjavne nestačia, takže študent musí zbierať a analyzovať informácie potrebné na rozhodnutie.
incidentová metóda. Prípad číslo 2
Napríklad na štúdium vývoja domáceho automobilového priemyslu a automobilového priemyslu Toyota sa študentom ponúka táto správa: „V Rusku sa ročne vyrobí asi 2 milióny áut. A Toyota vyrába približne 5 miliónov áut ročne. Je to o to paradoxnejšie, že podľa odhadov OSN je viac ako 50 % svetových prírodných zdrojov sústredených v Rusku. V Japonsku takéto zdroje neexistujú.
Otázky k textu:
Aký je problém?
Ako to rieši štát?
Aké riešenia môžete navrhnúť na vyriešenie problému?
Aké sú výhody štíhlej výroby?
Spôsob analýzy obchodnej korešpondencie. Prípad číslo 3
Žiaci dostanú od učiteľa šanóny s popisom situácie; balík dokumentov, foto.
Napríklad v obchode č. 5 spoločnosti JSC Bryansk Arsenal bola pred zavedením Výrobného systému skupiny GAZ nízka produktivita práce. Po zavedení nástrojov štíhlej výroby sa zlepšila kvalita výrobkov, zvýšila sa produktivita práce a stabilizovala sa bezpečnosť. Otázky: Aké nástroje štíhlej výroby boli použité v obchode č. 5? Dokumenty: video „Systém 5C“.
Metóda situačnej analýzy
Najbežnejšia metóda, pretože vám umožňuje hlboko a podrobne preskúmať zložitú situáciu. Študent dostane text Detailný popis situáciu a problém, ktorý treba riešiť.
Metóda situačnej analýzy. Prípad číslo 4
Úloha „Čas na dymové prestávky“ V jednej z japonských tovární sa vyskytol nasledujúci problém: v dôsledku častých dymových prestávok obracačov nebola produktivita práce v dielni príliš vysoká. Nie je možné umiestniť ovládač na každý stroj. A nemôžete zavesiť videokameru na každý stroj. Počas „brainstormingu“, ktorého sa manažéri zúčastnili, sa našlo jednoduché a vtipné riešenie, ktoré zohľadňuje ľudskú psychológiu. Ktoré?
Prípad číslo 5 Aká bude potreba produktov spoločnosti v Rusku o 5 rokov? Riešenie tohto prípadu si vyžaduje tvorivé a logické schopnosti.
Prípad číslo 6
Vaša skupina je v ťažkej situácii (napr. utopili sa zásoby jedla na kempingu, stratili sa lístky na spiatočný vlak, stratili sa peniaze, niekto sa vážne zranil atď.)
Čo by ste robili v tejto situácii?" Prípadové štúdie môžu byť individuálne aj skupinové. Zoznámenie s prípadmi sa môže uskutočniť priamo na lekcii, ako aj vopred (vo formulári domáca úloha). Kurz „Lean Manufacturing“ má pracovný zošit v elektronickom formáte. Notebook je pre samostatná práca. Toto je hotový prípad. Zdroje prípadových štúdií môžu byť veľmi rôznorodé: články z novín, umelecké diela, videá, filmy, vedecké informácie, múzejné expozície, skúsenosti študentov.
Typy puzdier:
Školenie
vzdelávacie
Analytický
Výskum
Systematizácia
Prognostický.
Čo dáva použitie technológie puzdra:
učiteľ
Prístup k databáze moderných vzdelávacích materiálov
Organizácia flexibilného vzdelávacieho procesu
Zníženie času stráveného prípravou na hodiny
Neustály profesionálny rozvoj
Možnosť realizácie niektorých prvkov výchovno-vzdelávacieho procesu aj mimo vyučovacieho času
študent
Práca s doplnkovými materiálmi
Trvalý prístup do databázy konzultácií
Možnosť pripraviť sa na certifikáciu
Komunikácia s ostatnými študentmi v skupine
Zvládnutie moderných informačných technológií Prípadová metóda pôsobí ako spôsob myslenia učiteľa, jeho osobitná schéma, ktorá mu umožňuje myslieť a konať inak, obnovovať svoj tvorivý potenciál. Tu sú hlavnými problémami široká demokratizácia a modernizácia vzdelávacieho procesu, emancipácia učiteľa.
Borzykina N. N. - učiteľka
Irkutský letecký závod implementuje metódy štíhlej výroby od roku 2008. A už dnes sa dosiahli hmatateľné výsledky, nazbierali sa skúsenosti, ktoré možno úspešne uplatniť v iných podnikoch.
„Neustále zlepšovanie“, „zapojenie personálu“ sú jedným zo základných princípov v normách ISO série 9000. Hovoria, čo je potrebné v organizácii zmeniť, na akých princípoch by mala zakladať svoju činnosť, ale nevysvetľujú, ako postupovať. to . Preto v mnohých podnikoch aj pri existujúcom systéme manažérstva kvality manažéri hľadajú spôsoby a metódy na zlepšenie vnútorných organizačných a výrobných procesov.
V skutočnosti takéto techniky už existujú a sú úspešne aplikované svetovými lídrami v ekonomike. Späť v polovici minulého storočia korpor Toyota, ktorý bol na pokraji prežitia v podmienkach najväčšieho nedostatku zdrojov, dal svetu systém založený na ideách Edwardom Demingom, Jozef Juran a Armand Wallin Feigenbaum, čo vám umožňuje organizovať výrobný proces s minimálnym množstvom strát. Účelom takejto výroby je dosiahnuť minimálne mzdové náklady a termíny pre tvorbu nových produktov, ich garantované dodanie zákazníkovi, ako aj vysokú kvalitu pri minimálnych nákladoch. Výrobný systém Toyota v západnej interpretácii sa stal známym ako štíhla výroba ("štíhla výroba"). Spolu s ním dostali svetoví výrobcovia také nástroje ako „päť S“, systém celkového riadenia kvality (TQM – Total Quality Management), systém všeobecných výrobných služieb (TPM – Total Productive Maintenance), „just in time“ (JIT - Just In Time ), Kanban (pull systém) a ďalšie. Skúsenosti svetových výrobcov strojárskeho priemyslu preukázali efektívnosť použitia týchto nástrojov. To je dôvod, prečo sa vedenie OJSC Irkut Corporation rozhodlo použiť túto metodiku vo svojich podnikoch.
V roku 2008 vytvoril Irkutský letecký závod riadiacu štruktúru na implementáciu metód štíhlej výroby. Činnosť tejto štruktúry je založená na princípoch projektového riadenia s prihliadnutím na skúsenosti získané v rámci medzinárodnej spolupráce s firmami Airbus a EADS. Koordináciu prác na Lean projektoch vykonávajú zamestnanci Lean office a špecializovaní špecialisti vo výrobe. Do riešenia problémov sa podľa potreby zapájajú manažéri a špecialisti funkčných divízií podniku.
Na konci roka 2008 Irkutsk Aviation Plant vyvinul Program implementácie metód štíhlej výroby, ktorý zahŕňa integrovaný prístup vrátane školenia personálu s paralelnou implementáciou nástrojov štíhlej výroby: „päť S“, TPM, Kanban, mapovanie toku hodnôt, systém podávania návrhov na zlepšenie . Ako pilotné projekty na vypracovanie metodiky boli ako najproblematickejšie z hľadiska nedostatku kapacít podľa zmluvných záväzkov Irkut Corporation OJSC v roku 2009 označené dielne strojárskej montážnej výroby a medzinárodnej priemyselnej spolupráce.
Keďže v tom čase spoločnosť nemala špecialistov s potrebnými znalosťami v oblasti Lean technológií, organizovalo sa školenie personálu. V rokoch 2008–2009 sa uskutočnilo praktické školenie pre vrcholových manažérov závodu a podnikového centra na nasadenie misie Irkut Corporation OJSC so zapojením LLC. "Centrum Orgprom", ako aj školenia manažérov a špecialistov IAP vo filozofii a nástrojoch „štíhlej výroby“.
V decembri 2008 prebehlo školenie manažérov a špecialistov v metodike univerzálnej výrobnej služby prezidentom poradenskej spoločnosti LeanPlus Michael Thomas Vader.
V rokoch 2009-2010 manažéri a špecialisti IAP navštívili japonské podniky a závody spoločnosti v rámci benchmarkingu magnaSteyr.
V dôsledku školenia bol vytvorený tím špecialistov z Irkutského leteckého závodu na zabezpečenie fungovania interného systému školenia personálu na tému „Lean Production“. K dnešnému dňu spoločnosť vyškolila asi 2 500 ľudí, čo je 20 % personálu. Treba si uvedomiť, že školenia zamestnancov sú organizované priebežne a prebiehajú súbežne so zavádzaním nástrojov a techník do výrobných procesov.
Východiskovým bodom pre implementáciu metód štíhlej výroby v pilotných jednotkách bol nástroj „päť S“. Práve tento nástroj tvorí základ udržiavania čistoty a poriadku, pomáha ľuďom rozvíjať sebadisciplínu, identifikovať mnohé druhy problémov a strát na pracovisku, vizualizovať problémy s kvalitou, zlepšovať efektivitu práce, znižovať prevádzkové náklady a počet úrazov. A čo je najdôležitejšie, umožňuje vám okamžite získať hmatateľný výsledok. Spoločnosť vyvinula a aplikuje pokyny na organizáciu pracovísk a systém vykonávania týždenných auditov.
Používanie princípov „5 S“ je nevyhnutné pre každú spoločnosť, ktorá sa túži stať zodpovedným výrobcom, ktorého produkty spĺňajú štandardy kvality svetovej úrovne.
S „piatimi S“ neodmysliteľne súvisí „vizuálny manažment“. Predmetom vizualizácie boli normy a pokyny pre zmenovú údržbu zariadení, pri úkonoch obsluhy v mimoriadnej situácii; kompetencie zamestnancov; stav zariadenia; výrobné plány; údaje o účinnosti zariadenia; signálne označenie.
Aplikácia signálneho značenia umožnila najmä zefektívniť umiestňovanie technologických zariadení, dielov, prírezov a nástrojov na výrobných miestach, znížiť náklady na ich vyhľadávanie a v dôsledku toho zvýšiť efektivitu vysokovýkonných zariadení. .
Ďalším krokom bolo monitorovanie účinnosti tohto zariadenia, vrátane použitia vstavaných automatizovaných systémov. Informácie o prevádzke všetkých vysokovýkonných CNC kovoobrábacích zariadení sú sústredené v jedinej databáze OEE – AWS „Analýza prevádzky zariadení“.
Ukazovateľ OEE (Overall Equipment Effectiveness – „celková efektívnosť zariadenia“) je navrhnutý tak, aby zohľadňoval celkovú efektívnosť zariadenia s cieľom neustále monitorovať a organizovať prácu na jeho zlepšovaní. Metóda spočíva v zbere údajov o časových stratách vo vzťahu k príčinám strát a výpočte koeficientov, ktoré jasne reprezentujú vplyv rôznych faktorov. Práce sa vykonávajú v súlade s predpisom „Celková efektívnosť prevádzky zariadení. Postup účtovania ukazovateľov. Využitie tejto metódy (kombinácia kontinuálneho monitoringu s opatreniami na zníženie strát) umožnilo dosiahnuť úroveň zaťaženia výkonných zariadení v priemere 16-18 hodín denne („čistý“ prevádzkový čas), vrátane voľných dní.
Nárast efektívnosti využívania vysokovýkonných zariadení predstavoval cca 27 % (v pomere k existujúcemu vozovému parku HPE na IAP to zodpovedá nákupu 16 vysokovýkonných strojov v cene viac ako jeden milión eur za kus). jednotka).
Dosiahnutie takýchto ukazovateľov výkonu zariadenia by nebolo možné bez použitia nástroja TPM. Počas implementácie tohto nástroja:
- bol analyzovaný stav zariadení so zostavením prieskumných máp;
- bola vykonaná analýza externých informačných tokov;
- boli vyvinuté servisné karty zariadení;
- vykonalo sa posúdenie existujúceho systému služieb a opatrenia na odstránenie nezrovnalostí.
V dôsledku implementácie TPM sa čas núdzových odstávok a opráv vysokovýkonných zariadení skrátil trikrát.
Okrem toho je veľmi dôležité organizovať kontinuálny tok pre konkrétny technologický proces tak, aby pri každej operácii vznikala len pridaná hodnota a čo najviac eliminovali straty. Implementácia tejto metodiky bola úspešne implementovaná pri montáži lietadla Jak-130 a komponentov pre Airbus.
Na rovnakých princípoch sa uskutočňuje preplánovanie montážnych dielní lietadiel Su-30MK, ktoré sa realizuje na základe vytvorenia „pracovných buniek“ a „pracovných staníc“. Výsledkom je zníženie montážnych cyklov a zvýšenie efektivity hodnotového toku pri dvojnásobnom zvýšení efektivity využitia výrobných priestorov.
Akcie nezostali bez povšimnutia. Pri analýze procesov na pilotných pracoviskách sa zistilo, že existujúce prebytočné zásoby materiálov zaberajú priestor, vytvárajú potrebu dopravy, čím vytvárajú náklady. Pomocou nástroja Kanban sa im podarilo znížiť zásoby plechov v predajni veľkých dielov z hliníkovej zliatiny o 73 % a udržať zásoby na úrovni požadovanej pre výrobu.
Na pilotných miestach služby medzinárodnej spolupráce prebiehala spoločná práca so špecialistami Magna Steyr s cieľom optimalizovať logistické procesy a vyrábať komponenty pre Airbus.
Implementáciou metód štíhlej výroby sa dosiahli tieto výsledky:
- boli splnené požiadavky zákazníkov na zvýšenie objemu výroby komponentov jeden a pol až dvakrát (bez prilákania ďalších investícií);
- rentabilita výroby komponentov je zabezpečená na danej úrovni.
Jednou z dôležitých oblastí práce bolo zavedenie systému predkladania návrhov na zlepšenie výrobných procesov (kaizen návrhov), ktorý bol vyvinutý na základe analýzy doterajších praktických skúseností zahraničných a ruských podnikov (Toyota, Ricoh, Komatsu, Yazaki, Airbus, OJSC "KnAAPO", OAO "NAPO", Letecká továreň v Uljanovsku, OAO "KAMAZ", OAO Irkutskenergo a niektoré ďalšie). Tento systém pomáha vytvárať kreatívny typ myslenia medzi zamestnancami, zvyšovať záujem o výsledky ich práce, čo v konečnom dôsledku zvyšuje konkurencieschopnosť podniku, umožňuje vám nájsť nové spôsoby, ako znížiť náklady, šetriť zdroje.
Realizácia predložených návrhov kaizen umožnila uvoľnenie ďalších výrobných plôch, úsporu materiálov a energetických zdrojov, zníženie počtu porúch, porúch zariadení a nástrojov (a to je zníženie nákladov na opravy), zníženie náročnosti prác rôzne výrobné procesy, zvyšujú bezpečnosť práce a zlepšujú ergonómiu pracovísk na výrobných pozemkoch. Od apríla 2009 do decembra 2011 bolo podaných 3 502 návrhov kaizen, z ktorých 2 151 bolo zrealizovaných. Ekonomický efekt ich implementácie dosiahol viac ako 21 miliónov rubľov.
Okrem návrhov kaizen je zapojenie zamestnancov IAP do procesov neustáleho zlepšovania zabezpečené organizáciou projektov na zlepšenie výrobných procesov v divíziách IAP. Len za prvý polrok 2012 bolo takýchto projektov realizovaných viac ako 30. Ich realizáciou sa zvýšila produktivita práce, optimalizovali sa skladové zásoby, zlepšili sa procesy workflow, zvýšila sa úroveň kultúry výroby a ochrany práce.
Od roku 2010 organizujú divízie IAP s cieľom zapojiť personál do procesov zlepšovania výroby súťaže na implementáciu nástrojov štíhlej výroby (organizácia prác pomocou nástrojov „päť S“ a vizualizácie, generálna údržba zariadení (TRM), predkladanie a realizácia návrhov kaizen, zlepšovacích projektov). Výsledky súťaží ukazujú, že zavádzanie Lean technológií prispieva k odhaľovaniu a rozvoju tvorivého potenciálu zamestnancov. Ľudia oceňujú pozornosť, ktorú lídri venujú ich nápadom, ako aj ich pomoc pri realizácii týchto myšlienok. To všetko prispieva k zvyšovaniu lojality zamestnancov, rastu ich sebaúcty a spolupatričnosti k úspechom a problémom svojho útvaru i podniku ako celku.
Pri analýze výsledkov zavádzania Lean technológií na IAP treba predovšetkým poznamenať, že táto metodika je jedným z hlavných nástrojov zvyšovania produktivity práce a znižovania nákladov.
V dôsledku zlepšenia výrobného systému IAP založeného na integrovanom prístupe (modernizácia výroby, zavedenie štíhlych technológií) sa výkon na pracovníka zvýšil o 59,2 % a dosiahol 4,3 milióna rubľov (jeden z najlepších ukazovateľov v strojárstve). v Rusku). A zníženie náročnosti výroby produktov pre všetky prebiehajúce programy (Su-30 MKI, Jak-130, MPK) umožnilo dodať zákazníkom okrem pôvodných plánov aj štyri kondičné vozidlá Su-30. Typ MKI navyše k pôvodným plánom.
Na informovanie a zapojenie personálu do procesov zlepšovania v IAP sa využívajú všetky dostupné informačné zdroje. V podnikovej sieti bola vytvorená samostatná webová stránka „Lean production“, na ktorej je voľne dostupná odborná literatúra, vzdelávacie prezentácie, informácie o skúsenostiach zahraničných a ruských podnikov v oblasti aplikácie Lean technológií.
v novinách "Irkutský staviteľ lietadiel"(a ostatné masmédiá v regióne) pravidelne zverejňuje informácie o štádiách implementácie programu Lean Production. Poddivízie majú informačné stánky vysvetľujúce princípy štíhlej výroby a zobrazujúce dynamiku prebiehajúcich zlepšení.
Na stimuláciu zamestnancov závodu je zavedený súbor motivačných opatrení, bol vyčlenený motivačný fond.
V blízkej budúcnosti spoločnosť plánuje pokračovať v práci na školení a zapájaní personálu, šírení skúseností s používaním nástrojov štíhlej výroby v štrukturálnych divíziách, práca na vytvorení systému riadenia výkonnosti, zlepšenie efektívnosti vývoja MC-21. rozsiahlym využívaním nástrojov Lean pri vývoji produktov, ako aj znížením náročnosti výroby lietadiel Yak-130 a Su-30MK, zvýšením objemu výroby a znížením nákladov na komponenty pre lietadlá A-320 a zníženie nákladov na energiu.
Samozrejme, aby sa v prvej etape dosiahli konkrétne výsledky, boli v prvom rade implementované rýchle zlepšenia. V súčasnosti sa riešia komplexné úlohy na optimalizáciu procesov riadenia a organizácie výroby, technológií výroby leteckej techniky, dizajnu a iné zamerané na zlepšenie výrobného systému IAP. Na základe výsledkov aplikácie Lean technológií sú vypracovávané regulačné dokumenty pre následné rozšírenie rozsahu a skrátenie času implementácie pre túto metodiku. Od roku 2011 IAP sleduje kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI's) Programu implementácie metód štíhlej výroby s cieľom posúdiť dosiahnuté výsledky.
Dôležitým faktorom pre úspešné šírenie Lean technológií je výmena informácií s poprednými ruskými podnikmi.
V decembri 2010 sa v Irkutskom leteckom závode konala konferencia „Efektívnosť je základom výroby "UAC - komerčné lietadlo" venovaný výsledkom implementácie nástrojov štíhlej výroby a výmene skúseností v podnikoch leteckého priemyslu. Účastníkmi konferencie boli nielen podniky vyrábajúce lietadlá (IAP, OJSC "VASO", SPOLOČNOSŤ Aviastar-SP), ale aj dodávateľov leteckých materiálov a systémov. Konferencie sa zúčastnilo viac ako 110 špecialistov a manažérov, bolo prezentovaných viac ako 20 správ, ktorých základom bolo praktická skúsenosť ovládanie štíhlych technológií. Taktiež boli zhrnuté výsledky medzifabrikovej súťaže na implementáciu nástrojov štíhlej výroby s odovzdaním cien a ocenení víťazom.
Význam takýchto stretnutí ocenili mnohí účastníci konferencie. Takže napríklad špecialisti Severstaľ zverejnené na svojej internej webovej stránke a v novinovom materiáli o výsledkoch účasti na konferencii, kde sa uvádza najmä: „Skúsenosti irkutských výrobcov lietadiel môžu slúžiť ako pôsobivý, inšpiratívny a presvedčivý príklad pre čerepoveckých metalurgov: sme na správnej, hlavnej ceste vývoja».
Špecialisti Irkutského leteckého závodu sa zúčastnili na „Súťaži projektov na zlepšenie výrobného systému OAO UAC“, ktorá sa konala v marci 2012. IAP do súťaže prihlásilo osem projektov, z ktorých jeden - "Riadenie efektívnosti vysokovýkonných zariadení strojárskej montážnej výroby" - získal 1. miesto v sekcii "Obstarávacia výroba".
Irkutský letecký závod prezentoval svoje skúsenosti na zasadnutí Rady regionálnej pobočky Irkutsk Zväz výrobcov strojov Ruska, vedúci odborových organizácií popredných leteckých výrobných podnikov krajiny, hostia VI Bajkalské ekonomické fórum, členovia vedecko-technickej rady JSC "UAC", zástupcovia pridružených závodov IAP, vedúci leteckých podnikov študujúcich na škole manažmentu Školkovo. Počas obdobia zavádzania Lean technológií navštívili Irkutský letecký závod zástupcovia viac ako 20 podnikov a organizácií, aby si vymenili skúsenosti.
V roku 2012 začala spoločnosť Irkut Corporation OJSC implementovať prax konania seminárov o systéme manažérstva kvality pre dodávateľov komponentov lietadiel MS-21 na IAP.
Špecialisti IAP sa zúčastňujú na tematických seminároch a konferenciách irkutských univerzít, ako sú: Irkutsk Štátna univerzita, Irkutská štátna technická univerzita, Irkutská štátna dopravná univerzita.
Skúsenosti získané na projektoch IAP on Lean ukázali, že ich úspešná implementácia do značnej miery závisí od podpory vrcholového manažmentu, tímovej práce kompetentných manažérov a výkonných pracovníkov, ako aj premysleného systému motivácie pracovníkov podieľajúcich sa na zlepšovacích procesoch.